隨著人口狀況、宏觀經濟和技術方面日益加劇的變化使得企業面臨的壓力加大，而要有競爭優勢靠的是人才，因此人才爭奪戰說到底關系到企業的生存！招募和留住企業的優秀員工和管理人員就至關重要。這是因為績優者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。頂尖人才對企業業績的影響很大，但是，企業無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價。故而要恰當地強調其他員工作出的寶貴貢獻：這些有能力、穩定的員工構成了任何企業的員工隊伍的主體。企業要實施管理“至關重要的多數人”的戰略，而不能冒疏遠大多數員工的風險僅僅去關注業績最優者。對社會資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內部網絡中工作才會更高效。當這樣的社會網絡缺失或隔絕時，業績也會受損。強有力的網絡有助于留住變化無常的年輕專業人員。
　　同時，要確定多種價值主張。制定和傳達一個強有力的員工價值主張是重要的，這個價值主張就是高級管理層解釋為什么一個聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業工作而不愿為另一家企業工作。許多企業都在運用這個價值主張，但多數企業只有一個價值主張——這是一種日漸過時的作法。考慮到人口狀況和其他趨勢，成功的企業正調整雇主的品牌，以針對擁有不同的價值觀、理想抱負和期望的不同細分群體。有時這種群體區分還必須更加細化。一個群體能提供更好的客戶服務，具備更高的團隊士氣，擁有更低的員工流失率。公司必須度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發展、享受住房和教育福利及進行學習等的機會。自主性和發展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼續留在一家公司供職的理由。其實更有針對性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。
　　企業還要適當強化人力資源部門。以前人力資源專業人員主要專注于制定和管理標準流程，特別是招聘、培訓、薪酬和業績管理。現在人力資源部門應該維持其對業務戰略的影響，為公司老總和各業務單元的部門經理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門能將業務戰略轉化為詳細的人才戰略：例如，企業為了執行其業務戰略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應該擁有什么技能？這樣的人力資源部門才是稱職的。不幸的是，人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合企業業務目標的人才戰略。人力資源領導人需要將其工作重心從高級管理層向外拓展，更好地滿足一線的需求。本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細分和內部營銷，以創造和定義多種不同的員工價值主張。
　　最后，人力資源總監應該掌握更為深厚的業務知識。人們希望有抱負的人力資源經理要么到一家工廠任職，要么隨某位大客戶經理一起工作，以了解業務單元的實際情況，獲得業務單元經理的信任。其它部門經理也可以輪崗到人力資源部門任職兩三年，以培養人力資源專業人員的業務技能，使人力資源部門對業務單元而言更為可信。
　　總之，在企業內部自上而下地灌輸深入支持人才管理的重要性，同時強調對做好這個“軟性”工作的重要性的認識；要不然，管理人員很容易屈從于短期壓力，而不能把人才戰略納入企業的總體戰略。業務單元領導人和部門經理必須對人的重要性樹立根深蒂固的信念——領導人必須開發員工的能力，促進員工的職涯發展，管理個人和團隊的業績。與此同時，人力資源專業人員需要提高自己把業務需求轉化為人才戰略的能力。業績頂尖的企業在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強有力的人才戰略文化確實是強化企業員工價值主張的一個關鍵部分。