近年來(lái)，世界各國(guó)的大公司都在完善企業(yè)自身的聘用機(jī)制，以求更多地吸引那些才華橫溢、雄心勃勃的人才。即使如此，仍有許多人才悄然而去。顯而易見(jiàn)，一家公司流失的人員越多，它必須重新物色的人才也就越多。今天，不論是那些新崛起的小公司，還是那些興旺發(fā)達(dá)的大公司都發(fā)現(xiàn)吸引人才越來(lái)越難，因?yàn)樗鼈兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也紛紛推出相似的甚至更加優(yōu)惠的用人舉措。　　許多公司一邊不斷大規(guī)模招人，一邊卻聽(tīng)任人才大量流失。持續(xù)不斷地招聘新員工常使企業(yè)疲于奔命，甚至導(dǎo)致企業(yè)效益的下滑。如今各類管理人才變得越來(lái)越挑剔，要求越來(lái)越高，而日益增多的獵頭公司也虎視眈眈，你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代價(jià)。留住人才顯然已成為至關(guān)重要的問(wèn)題了。

    德國(guó)奧恩公司忠誠(chéng)性研究所主任施圖姆教授說(shuō)：“要在對(duì)勞資雙方都有利的時(shí)期盡可能留住對(duì)公司忠心耿耿的雇員。”施圖姆認(rèn)為，任何留住人才的戰(zhàn)略都必須由各位經(jīng)理來(lái)執(zhí)行，而不僅僅是依靠人力資源部門(mén)。

    留住人才的最大問(wèn)題在于中層管理人員。那些任職在3年以內(nèi)的管理人員要完全靠自己打開(kāi)局面，他們常為此感到灰心喪氣，也很容易受影響。如果他們得到的待遇和關(guān)心不像簽約酬金那么慷慨，他們就會(huì)很快離開(kāi)然而，最令人擔(dān)心的是任職時(shí)間在3～8年的管理人員。這些經(jīng)理介于新人與高層管理者之間，一般年齡在40歲左右。他們可能很精干，極富創(chuàng)新精神，甚至對(duì)公司非常重要，但許多人都是默默無(wú)聞地埋頭苦干，卻很少得到獎(jiǎng)勵(lì)和提升。對(duì)此，美國(guó)職業(yè)系統(tǒng)國(guó)際公司總裁貝弗利說(shuō)：“他們?cè)谄髽I(yè)中往往不受重視，因而備感失望。這的確是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。”

    那么，什么因素能夠促使這些人留下呢？沃爾克教授說(shuō)：“人們往往以為是金錢(qián)，其實(shí)并非如此。雇員在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但雇員如果對(duì)工作失去了興趣，單單靠金錢(qián)是不能留住他們的。”　　許多公司發(fā)現(xiàn)，提供留住人才的條件確實(shí)很難。這些條件包括對(duì)工作的滿意程度，對(duì)集體歸屬感，處理好工作與生活之間關(guān)系的能力，以及個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。但留住人才的藝術(shù)和經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這些東西雖然抽象而且難以捉摸，但卻是非常重要的。因此，雖然一些留住人才的計(jì)劃主要包括增加獎(jiǎng)金和公司提供后勤服務(wù)，以及使生活更加舒適的特殊待遇，但更加重要的戰(zhàn)略則是以發(fā)展計(jì)劃為核心。而這種計(jì)劃決不是我們?cè)?0世紀(jì)80年代見(jiàn)過(guò)的那種計(jì)劃。當(dāng)時(shí)，許多公司武斷地決定哪位員工在什么樣的工作崗位上得到什么樣的培訓(xùn)。這也不同于90年代初公司企業(yè)的態(tài)度。當(dāng)時(shí)公司把雇員當(dāng)作自由人，要求他們自己花錢(qián)去提高技能。現(xiàn)在則不同了。

    此刻，公司回過(guò)頭來(lái)對(duì)員工們說(shuō)：“我們將作出讓步，向你們提供發(fā)展和提高的途徑。我們將就地開(kāi)辦課程，使你們能夠更加容易地跟上時(shí)代的發(fā)展，我們還將提供顧問(wèn)和測(cè)評(píng)并幫助雇員在公司內(nèi)部找機(jī)會(huì)。”這樣，他們不必離開(kāi)公司就能找到更合適的崗位。

    值得注意的是，這類新計(jì)劃充分發(fā)揮了不同層次雇員的能力，提前給予他們晉升機(jī)會(huì)并安排不同的工作，以期從公司內(nèi)部培養(yǎng)出公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人。

    例如，美孚石油公司的管理人員均在公司內(nèi)部層層篩選，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)的超級(jí)明星，使其參加公司新的全球業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，而且使該發(fā)展計(jì)劃中的每一位新人輪流到公司的不同職能部門(mén)工作，并且為每人都配有一位“發(fā)展聯(lián)絡(luò)人”，由一位不是其老板的經(jīng)理?yè)?dān)任。

    當(dāng)然，并非所有的員工都能夠立即得到晉升的機(jī)會(huì)，假設(shè)某雇員一直頗受好評(píng)，并渴望得到晉升，但目前沒(méi)有空缺的職位。老板可以對(duì)工作人員實(shí)行重組，讓其擔(dān)任一項(xiàng)需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù)，因?yàn)楣蛦T在一項(xiàng)引人注目的工作中突然離開(kāi)會(huì)感到內(nèi)疚；這還可以使公司有幾個(gè)月的喘息時(shí)間，找到這名雇員期盼的晉升機(jī)會(huì)。”

    然而，即使是最好的辦法有時(shí)也會(huì)失敗，關(guān)鍵人物仍會(huì)離開(kāi)公司，但挽留人才的努力不應(yīng)受到影響。公司應(yīng)在雇員跳槽半年后打電話給他們，請(qǐng)他們回答“你離開(kāi)公司的真正原因是什么”等問(wèn)題。或以親切關(guān)懷為借口，盡力爭(zhēng)取跳槽的員工重新回到公司來(lái)。

    新草看上去可能更綠一些，但事實(shí)往往并非如此，所以應(yīng)該叫他們回來(lái)，并告訴他們公司非常想念他們。第一次雇用他們時(shí)可能由于了解不夠而不知道他們的價(jià)值并做出相應(yīng)承諾，但在第二次你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。